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春天里的内生企业家(上)

2019-08-19 15:59:52

(一)


3月3日,雪松控股集团“2017年新春讲话暨年度工作报告大会”在广州举行。董事局主席张劲先生向与会全体中高层管理人员发表题为《春天里的内生企业家》的新春讲话。

新春讲话通篇围绕雪松企业文化展开。报告全文共分为六大部分,分别是“坚守实业,雪松产业的初心”、“蓝海制胜,坚守未来主义 ”、“能打死老虎的是什么人?”、“雪松用人的三看三不看”、“员工如何与企业共鸣共生”和“雪松七德七戒”。这是迄今为止对雪松文化最为生动、翔实的一次系统性总结,也是雪松文化未来最为重要的一份纲领性文件。

正如报告指出的,在雪松,企业文化是最重要的价值体现,是志同道合的基础,也是信念交汇的焦点。

今天我的讲话题目就叫做“春天里的内生企业家”。

“一年之计在于春”。春天是生长,草长莺飞,万物复苏;春天是希望,播种耕耘,百业俱兴。

令我们感到鼓舞的是,我们迎来的不仅仅是岁月更替,也看到了实体经济迎来春天的先兆。没有一个冬天不可逾越,在经过了长达6年的震荡之后,我们乐观地预测,中国经济有望在2017年完成较明显的阶段性企稳。尽管也有一些学者和企业家认为,中国经济还要经历一两年方能企稳,更悲观的说法还有三到四年才能触底。

“这是最好的时代,也是最坏的时代”。作为实业人,经济形势好不好跟我们没什么太大关系,不好的形势下好企业数不胜数,好形势下的烂企业也比比皆是。中国最好的企业,尤其是民营企业,绝大部分都是在不好的经济形势下做出来的,雪松的各个产业尤其是这样。

雪松,意味着不畏严寒、坚忍不拔、志向高远。当百花凋零的时候,雪松都可傲然挺立,何况当下我们已经听到春天到来的气息。在这里,首先我要告诉大家一个春天里的好消息:2016年,雪松再一次逆势增长、实现跨越式发展,全年的销售收入达到了1570亿元。

“不忘初心,砥砺前行”。在春天,我们反省当下,放眼未来,一起重温雪松的企业文化。雪松的初心完全体现在我们的企业文化中——从二十年前发轫,一点一滴积累到现在,从过去一代一代不断地演化而来、总结而来,是一个继往开来的文化。

文化,是我们最重要的价值体现,是我们志同道合的基础,是我们信念交汇的焦点。不认同雪松的文化,业务再强我们也无法彼此融合。树立企业内部的文化认同感与归属感,让四面八方的优秀人才,在雪松的文化体系中共鸣共生,是我们最重要的法宝。

未来,我们在每年的年度会议,甚至季度会议,都会通过雪松的企业文化来阐述我们的工作。以前,我们集团在强调企业文化方面不是很够,而是一种自发的自然状态,但是现在我可以非常清晰地告诉大家,在企业文化方面,在我看来,是重中之重,甚至是最重要的一个因素,也是考评高级管理人员最重要的核心。

我等一下会讲到,雪松企业文化中“七德七戒”的第一戒,就是没有业绩。一个没有业绩的公司、没有利润的公司、没有价值的公司,也没有必要继续生存。但是,所有的业绩,是建立在对雪松文化认同的基础之上的。没有文化认同,我认为业绩根本就是没有意义的业绩,有可能还是破坏性的业绩。

坚守实业,雪松的产业初心

今天会议的主题是2016年工作回顾。但是,话题的核心是通过文化来讲业务,而坚守实业就是雪松的产业初心——为创造价值而生,扎扎实实做实业。

无论是未来的战略目标、“重构产业价值,坚守未来主义”的战略方法、“创造、分享、爱”的核心价值观、还是雪松的各个产业布局,都源自这份初心。

在雪松发展的历程中,2014年底,我发表了“我将归来开放”这篇文章,2015年我们完成了蓝图规划,2016年我们完成的是产业布局。而2017年对于雪松来讲是至关重要的一年。

经过了2016年一整年的实践,我们对产业进行了不断地重构、不断地思考。哪一些产业是最适合我们发展的?哪一些产业我们有条件发展起来?大家应该很清晰地看到,我们在2016年,用了一整年的时间,就是在做产业布局。

当然,我们观察一个产业能不能成为重点发展,有很多标准。但最重要是:这个产业是否符合雪松的基因,以及高级管理人员团队和这一产业的匹配度。

如果我们认为在这个产业不能很快地找出自己的特点,做出自己的特色,或者起码在某一个细分市场,两三年之内能做到全国第一,那这个产业就要放弃。

当然,也有一些产业本身跟雪松的基因是吻合的,但是经过2016年全年的努力,我们发现业务团队无法达成预期,或者团队在未来两三年之内也无法将这个业务做到全国第一,那一样也会选择弃子。

2016年我们完成了产业布局,2017年开始,我们将不再投资新的产业。在2021年以前,也就是雪松的第一个五年计划——实现未来战略目标以前,我们都不会布局新的产业。我们要做的,就是在2016年集团所有产业布局的基础上,不断地发展壮大、心无旁鹜。

2016年年底,集团控股了A股上市公司齐翔腾达。在决定雪松是否要约收购齐翔腾达时,我是经过非常缜密的思考的。原本,化工产业并不在雪松产业布局计划之内,所以市场上很多人认为,我们是用48亿去买一个壳,装入我们自己的资产。但实际上,市场上当时很少有人真正理解,为什么雪松要收购齐翔腾达。齐翔腾达确实是在A股市场上为数不多的、极好的标的,它绝不是一个化工企业、一个加工厂,我们目标是要将齐翔腾达的业务打造成为一条全化工产业链。

“重构产业价值,坚守未来主义”。对于如何诠释“重构”这两个字,齐翔腾达就是最好的案例。

图为与会人员认真聆听张劲先生重要讲话

2017年我们要做什么事情?那就是实业和资本的融合。2016年,我们精选了七大产业板块,我们是有能力、有办法把它们做到全国前三,甚至是产业领头羊的,或者起码要做到产业中细分市场的老大。那需要什么样的方法,能够在这么短的时间内迅速推进我们的产业?这就是资本。资本是催化剂。

2017年是对我们实业的第二次考验。如果说2016年是考验我们是否具有这样的基因,我们团队是否支持这样的发展,那2017年就是考验我们的实业能否跟资本相融合。它一定要同时具备两个因素:有实业的基因;同时也要适应与资本的融合。如果做不到这一点,我们也不会放弃,但很可能会走得比较后,会晚一点。

虽然我们简称之为“资本化”,但准确来说,应该称其为实业和资本相融合,而这是2017年重中之重的工作,也是贯穿全年的工作重点。但越是在这个时刻,我们越要更清晰地看到来路,不能迷失。“慎终如始,则无败事”——这个“始”,大家要记住,就是雪松的产业初心:坚守实业。

雪松二十年深耕实业的经验告诉我们,要始终对实业发展规律葆有一颗敬畏之心。扎根实业,踏踏实实地做好实业,这是雪松始终不变的初心和根基。

雪松控股的前身君华集团成立于1997年,标志着我们真正开始涉足实业。而更早的时候,我们主要是在资本市场。如果说2016年收购齐翔腾达是我们再次回归资本市场的标志,那就正好二十年。

从1997年到2016年,我们做了整整二十年的实业。2016年开始,我们做的是实业+资本。所以说我之前提过,雪松是一家很特殊的企业,在于我们同时具备资本和实业的两种基因。这在中国整个产业界,甚至于资本界,都是非常罕有的。

在我们完成了对齐翔腾达的控股后,集团一些产业的负责人也在思考所在产业怎么上市,怎么有好的股价表现,或者说怎样有一个好的资本故事。

但我认为,做产业的人,不能总想着怎么说资本故事,实业人要扎扎实实地把产业做出来。雪松的使命是“为创造价值而生,助力中国产业转型与消费升级”。产业人要创造价值,资本人也要创造价值——但我反反复复、不停地在说一个观点:金融并不直接创造价值;直接创造价值的,还是实业。

所以在雪松,产业是放在非常高的一个位置的。集团唯有不断创新、坚持创造价值方能生生不息。价值表现在当下的产业运营中就是利润,利润一定要从产业中来,而不是从资本市场中来。

如果做实业的人天天关心股价,天天关心怎么编故事,偏离了实业经营的道路,就会变得本末倒置,最终也不可能在资本市场上有好的表现,这也是对雪松初心和使命的彻底背离。

为什么现在中国资本市场中很多上市公司呈现空壳化趋势?就是因为太多的人迷失了,本来做实业做得很好的人,上市之后天天关心起资本市场,搞资本运作,最后往往都把主业丢掉了。

我觉得我是有这个资格来说这句话的。而我们看到很多上市公司,甚至于包括现在貌似利润还不错的上市公司,讲到底,就是个壳,所有的故事、整个公司的业绩,乃至于业务,都是为了适应资本市场而不断地创造出来的。这种公司在我看来,就是个壳,没有任何意义。相反,齐翔腾达就完全是一个产业,是为数不多的良心上市公司之一。

资本市场归根到底是实体经济的晴雨表,资本市场的价值在于对实业未来的反映。换言之,实业看到的是现在,而资本反映的是未来。

中国的 IPO 是审核制,监管层对于上市公司的把关奉行的是全世界最严的标准。但是为什么这么多企业上市之后,经营一段时间之内就空壳化了呢?很大程度上,是因为这些经营者没有强大的企业文化和信念做支撑,容易迷失自己的实业初心,容易被资本市场、被股价、被虚拟经济所误导。

很多产业人在这种不好的趋势裹挟下变成了搞资本运作的人,产业人的基因就是产业,其实并不具备资本人的基因。产业人搞资本肯定是一塌糊涂,同理,资本人做实业也是一塌糊涂,这简直就是一种“互害模式”,实业人骗资本人,资本人骗实业人,然后大家再一起来骗股民,这就是导致中国资本市场低迷,大批上市公司质量偏低的一个根本原因。

图为与会人员认真聆听张劲先生重要讲话

我们说“以人为鉴,可明得失;以史为鉴,方知兴替”,雪松的实业人千万不要去学习资本人的思维方法,不要本末倒置。踏踏实实做实业,做出利润,创造价值,才是王道,实业功夫到了自然就会有丰厚的回报。

雪松各个产业集团不要去关心什么资本市场。实业是有其发展规律的,不存在到处并购就可以发展起来的产业。敬畏产业自身规律,扎根实业,同时借助一些资本化手段来推动实业更快更好地发展,才是正确的路径。

“坚守实业兴中国,创造价值报社会”,雪松是产业价值重构者,我们坚定地扎根实业,专注中国产业转型与消费升级,提升产业链效率服务国家战略,深耕供给侧结构性改革。未来,我们很多产业要对接资本市场,我们要始终不忘初心,坚守实业,创造价值,不要去寄望于资本故事,实业做不扎实,就不会有雪松的未来,这是一个至关重要的根本原则。

这里我想跟大家说说齐翔腾达董事长车成聚。并购史上,在新的大股东入主以后,几乎100%第一件事情就是换财务总监,第二件事情换总经理。但我不打算换掉齐翔腾达现任的财务总监,也不打算换掉现任的总经理。这是为什么?

跟大家讲两个小细节。集团董办总经理刘湖源之前一直在齐翔腾达,接触比较多。他之前对我说,车总带他去厂里面参观,总是习惯性地用手臂擦拭掉电脑上的灰尘——齐翔目前的生产模式已经非常自动化,车间几乎没有人,绝大多数操控,都用电脑在屏块操控,在车间外操控。而车总跟刘湖源一起去视察工厂的时候,他总是连电脑上的灰尘都擦掉,拿手臂去擦。

另外一个细节是,车总这十几年创立和管理齐翔腾达期间,每年的大年三十都是在厂里和工人一起过,年初三才回家,年初五再回厂,每天准时早上6点巡视工厂,7点钟早餐,8点钟晨会,照这样算下来,一年365天,只有年初三和初四,是不开晨会的。坦率地说,把齐翔腾达交给这么一个爱厂如命的人,还有什么不放心的?我们在社会上招聘的职业经理人,能够比他更热爱齐翔腾达吗?

所以说,车总是中国实业人的代表之一。三十年的投资经验告诉我,投资的本质、投资企业的本质是投人,如果一个企业投资完成后,管理层要换掉一半,实际上投资就已经折损了一大半。车总就是齐翔腾达价值的代表,如果说我们48亿买了齐翔,那其中24亿就是投在车总身上。

正是因为有了车总这样的人,齐翔才是一个有前途的实业,我们借助资本帮助企业做大做强才有前提和基础。所以说,我们的产业老总们都要向车总学习,学习这种真正的企业家精神!

 

(二)

 

“雪松始终是坚定的未来主义者,开拓创新是我们身上最最可贵的品质。”这是在本次会议上,张劲先生着力强调的要旨之一。

蓝海制胜,坚守未来主义

接下来讲“未来主义”。经过这么多年的发展,雪松形成了独特的战略方法,在产业布局和发展思路上,我们始终奉行蓝海理论,绝对不去碰红海产业。只看到“现在”的企业,永远在红海中挣扎;心怀“未来”的企业,才可以在蓝海中畅游。雪松始终是坚定的未来主义者,开拓创新是我们身上最最可贵的品质。

图为雪松控股董事局主席张劲先生

红海,是指现有的竞争白热化的行业。但凡是垄断性、资源性、掠夺性的行业,一定是红海。红海也往往指那些容易获得眼前利润的“风口”,用流行的话来说,就是所谓风口上的猪扎堆的地方。但当许多头猪都来到这个风口的时候,在风口猪都要堵死了,就没有机会找风口了,它们便把这里搅成了一片红海,结果就变成无数企业在有限的市场中激烈地争夺有限的利润,伤亡惨重。比如,像竞争激烈的出行 App——滴滴、Uber 等,也包括网上送餐领域,甚至于包括像当下的传统房地产开发,都是如此。

而蓝海的特点是开创无人争抢的市场空间,开创新的市场需求,经由价值创造来获得新的空间,将主要的精力和资源放在企业价值创造的飞跃上。长期以来,雪松不做红海产业,不做这种在风口上扎堆、打破脑袋的事情,我们选择蓝海制胜。

关于红海和蓝海的分析,我们还有进一步洞察。刚刚我们说到的地产行业,一般认为是一片红海,那为什么雪松还做地产?不是说我们不碰红海产业吗?在我看来,所谓蓝海产业并非仅仅指它的行业属性。

什么叫做重构产业价值?同样做地产,我们集团做地产的方式、业务所呈现出来的形态、乃至于整个商业逻辑,和传统房地产开发是完全不一样的。

我们会对传统的地产行业进行重构,从而形成雪松自己的一套商业逻辑和方法论。拥有这套商业逻辑后,我们就能把它变成一个新的产业。事实上,雪松所有的产业都是在原来旧产业的基础上,或者说在红海中的产业,经过不断地重构,形成新的产业。

坦率来说,雪松七大业务板块看起来都是红海产业,但为什么说这些产业是新的蓝海产业呢?举例来说,齐翔腾达所处的是一个再传统不过的产业了——化工,典型的重资产行业,周期性又非常强。赚三年,赔三年。赚的时候赚得要死,赔的时候死一大片。前几年国际原油价格大跌,中国的不少化工企业扛不过去,死了95%,没有死的负债率也都超过100%。那为什么雪松会选择要约收购齐翔腾达呢?

因为我们坚信,经过对齐翔腾达的产业重构,帮助齐翔做大做强产业链和供应链,可以平抑传统化工企业周期性非常强的特点。我们要让齐翔腾达在周期顶部的时候赚大钱;周期底部的时候赚小钱;市场最差的时候,最多不赚钱,但也不赔钱。经过这样的产业重构之后,齐翔腾达就变成了一个新的企业。这个叫重构。

我们要理解,市场的界限及产业结构绝对不是恒定不变的,而是可以被企业的行动和信念所重新构造,并由此开创新的“无人竞争”的市场空间,从而彻底甩脱竞争,开创属于自己的一片蓝海。

雪松善于洞察产业的发展机遇,致力于通过复杂协调的创新模式,以前所未有的视角,重构产业价值。我们相信自己的产业判断和商业逻辑,努力寻找和重构产业未来的蓝海。这是雪松做产业的方向,在我们所有的产业中,全部都在验证这套理论和方法。

与蓝海制胜一脉相承的是未来主义。

因为容易被关注的都是竞争激烈,或者当下最赚钱的行业,这些都是红海,都是风口上的猪。而蓝海在当下是看不到的,蓝海永远是在未来,蓝海行业在当下也都是不太成熟的行业,利润往往不太明显,或者低于平均利润。所以说,看这些蓝海产业,一定要以未来主义的思想,才能看到未来。

“看到现在”很容易,无非是视力好一点、差一点而已。而我们是要穿透现象看本质,也就是要“看到未来”。

雪松只做蓝海产业,我们现在所有的产业发展迅猛,也都很火,但实际上,我们如果倒退到我们在做布局的那个时点上看,就都是未来产业,在当时看上去还不太成熟。

我们坚守未来主义,坚信企业应为创造价值而生,而非依靠不断地扩大垄断、掠夺财富和资源。商业的本质不是零和博弈,而是合作下的博弈,博弈中的各方的收益或损失的总和不是零值,而应该相融共生,应该是为企业、为客户创造价值,帮助合作伙伴共同成长。同时,不能把自己的成功建立在别人的失落之上,更不能让全天下的生意都变得难做而一家独活、唯我独尊。

我本人创业至今二十多年以来,一直奉行蓝海理论。不是说怕竞争,而是认为没有必要竞争——既然有一条宽广的路,为什么要千军万马挤独木桥?

在深交所和上交所都没成立的时候,我们大量买入内部职工股,在市场最疯狂的时候坚决离场;

在大家都不明白VC——也就是风投——的时候,我们成为中国第一批VC人,在风投最火的时候清仓;

在房地产尚在启蒙阶段,我们便进入房地产行业,在市场疯狂的时候、地产金融化后,我们选择离场;

在中国的实体经济最低迷、资本脱实向虚的时候,我们布局实体产业。而等国家和有识之士全面倡导和呼吁经济必须脱虚向实之时,我们的产业布局已经完成;

而在中国资本市场因为长期脱实向虚而一地鸡毛的时候,我们则已全面布局产业资本化。

可以说,雪松的历史就是中国近三十年经济发展史的缩影。雪松永远处在潮头浪尖,始终能够快人一步踏准经济周期和行业周期,获得超常规发展,就是因为我们始终是坚定的未来主义者。

我们要从实业发展和资本市场两个方面长远考虑,既要兼顾眼前,更要看重未来。“有利润”+“有价值”两个重要因素,自然是我们的首选,但更加重要的是对产业链未来价值的判断。资本市场要的是未来能够持续发展的能力,而不仅仅是现在的余热。当然,基于实业发展的现实需求和中国资本市场比较追逐短期利益的特点,我们也要兼顾考虑公司的当期利润。

有些产业虽然有价值,但当期利润未必就好,依然可以布局运营。考虑到中国资本市场的特点,我们在保证有价值创造的前提下,把有价值、有利润、有现金流,这几个因素统一考虑在一起,成为产业组合。

大家要明白雪松七大产业板块是怎么设立出来的——有价值、有利润、有现金流,这三个不同的特点组合在一起,形成我们的产业布局。所以雪松未来产业的组合很可能会是:第一种是当期有利润、并且产业链价值很大的项目;第二种是当期利润不高,但是在集团发展过程中,能起到阶段性巨大作用的项目。

而这个组合,实际上就是价值、利润、现金流这三个要素的复杂组合。企业有很多种,有些是有价值的企业,但是现金流不够好;有些是有利润的企业,但现金流不好;也有现金流很好的,也有价值,但不一定有利润——所以这是非常复杂的组合。而我们要做的,就是在众多模式中,挑选一种组合。

蓝海理论和未来主义眼光,我们就很容易理解“有利润的企业”和“有价值的企业”这组概念,明晰企业的价值点及其未来的发展空间。

换言之,不要简单地去看一个企业好不好,也就是不要单纯从现金流、利润和价值,这三个要素中的任何单方面去考虑这家企业好不好。没有真正的、所谓绝对的好企业,也没有真正的不好的企业。一个企业现金流极好,但仍然亏损,这个企业好不好?我相信没有人能准确回答这个问题。那就要看这样的一个企业,身处怎样发展阶段中,且它对整个集团的产业组合、产业链起到怎样的作用。一定要把它在放到特定的环境下来分析这是不是一个好企业,是不是一个好产业。

所以,不要割裂很多因素来看问题。如果割裂很多前提条件看问题的话,你是看不清的,起码没有秉持未来主义的思想,或者说,你的判断一定是有偏颇的。


 

(三)

人才是企业发展不可替代的宝贵财富,阳光无畏的内生企业家正是推动雪松事业的中坚力量。

什么样的人才称得上是内生企业家?内生企业家都有哪些独特的精神气质?他们是如何思考和解决问题?他们又拥有着怎样的信念?雪松如何与内生企业家们共鸣共生?

今天刊发的这部分讲话内容,不仅仅是雪松对于人才选、用、育、留的一套方法论,更是广大雪松人用以自勉自省的一面镜子,自我驱动不断前行的方向。

能打死老虎的是什么人?

雪松需要什么样的人?我们要“能打死老虎的人”。

我们经常把困难比喻成“拦路虎”。在经营企业的道路上,会遇到很多无法预想的难题,也会遇到“拦路虎”。职业经理人和企业家的区别在哪里?职业经理人冲上去就是一枪,看到老虎没死,也许扔下枪就跑了;但是企业家看到老虎没有死,提着酒瓶子就冲上去了。

因为,企业家是企业最大的风险承担者,只许成功,不能失败。职业经理人失败了可以跳槽,但是企业家失败了只能去“跳楼”。所以,企业家一定会没有条件也要创造条件——时刻火力全开,全力以赴。

迈向“雪松未来战略之路”的目标早已明确,但依然充满未知与挑战,这条路上需要的不是传统意义上的职业经理人或者打工仔,而是阳光无畏的内生企业家。

内生企业家约等于“老板”,只不过这个“老板”没有在社会上独立创业,而是在雪松产业体系里面挖掘、培养出来。拥有内生企业家特质的人,才能永葆创业精神、永续创业动力,才能心怀梦想、肩负使命。相反,职业经理人通常都是按程序办事,按部就班,先求稳定,再谋发展。

内生企业家必定是以成果为导向,逢山开路,遇水搭桥。没有条件,也要创造条件。同时,也一定是选择挑战,而非寻求安逸;创造机会,而非万事俱备;坚持创新,而非因循守旧;回馈社会,而非只重财富。

内生企业家最重要的是精神导向、信念驱动、未来主义思考方式,以及信念与驱动完全一致。从信念和未来出发,不拘泥于现在,着眼未来,这样才能目光长远;在准备做什么的时候,才能清楚地要创造条件、创造机会,而非坐等万事俱备;才能以强者的姿态不畏艰险和失败,勇于胜利,享受成功,把不可能变为可能。

我们有一些产业公司和职能中心的老总,还习惯于问集团怎么干,其实集团的方向、目标早已说得很清楚。作为内生企业家,各产业公司和职能中心应该告诉集团该怎么干才能达到目标,怎么样才能“打死”阻碍成就目标的“拦路虎”。

要转变思路,不要整天问“老板你觉得我应该怎么干”。其实,我现在也越来越克制自己,不去对一些具体的战术问题做出指示,除非是我认为非常关键的节点。因此,集团的高管们一定要具备这种很重要的素质,就是明确了我说的大方向以后,就知道具体该怎么干。

集团高管们可以不断地跟我确认,但确认的内容应该是你们对我说的战略方向是不是充分理解,而不是来问我这个事情具体该怎么做。这很重要。

不单大家要改变思路,我也该转变思路。以后,我倾向于不去干预具体的战术。这样,雪松的内生企业家们才能不断地成长起来;否则,我把事情管得过细、过具体,内生企业家就培养不出来。当然,一些关键、核心的事情,我会亲自上阵。因为作为企业家,不会拘泥于什么事情能做,什么事情不能做。

我亲自“带兵打仗“,这没有问题,但我更希望集团的高管们要成为内生企业家,也就是成为真正能够”打死老虎“的人,而不是我一人上去”打老虎“,大家在旁边摇旗呐喊。我一个人肯定走不出“雪松未来战略之路”,需要一群内生企业家们共同努力,才能做到。

雪松人才观:“三看,三不看”

我希望大家非常了解这两点——我喜欢跟怎样的人合作;以及我希望高管们都是一群怎么样的人。我希望高管们可以自觉跟雪松的企业文化相匹配,这才是合格的雪松高管。

内生企业家是不同于职业经理人的,职业经理人是可以被系统教育出来的,是可以复制的,而内生企业家一定是拥有刚才我所说的这些内在特质,只不过需要被发现或激发,但不可复制。

雪松内生企业家的择人标准,不是按照传统职业经理人标准去按部就班,一定是“不拘一格降人才”。因此,雪松的用人原则是“三看,三不看”——

“三看”就是:一看有没有雄心;二看有没有决心;三看有没有爱心。我们也有“三不看”:一不看简历;二不看文凭;三不看所谓的能力。

“三看”考察的其实是有没有“三心”——“雄心、决心、爱心”。这“三心”,换个角度理解,也就是雪松的核心价值观“创造·分享·爱”。

一看有没有雄心。所谓雄心就是强烈的企业家精神,就是远大的理想和志向,就是开拓、创新、创业的精神与气质。拥有雄心的人,能够信念开创未来,以强者的姿态不惧艰险和失败,勇于胜利,享受成功,把不可能变为可能;能够坚持创新,勇于尝试,并通过行动转化成果;能够永葆创业精神,永续创业动力,锐意进取,永不止步。

第二看有没有决心。听从使命感召的人,内心都笃定而清晰。决心和信念远比方法更加重要。我们在重构产业价值的道路上奋勇前行,引领而非跟随,面对不完美的现状和各种困难,要有坚定的信念积极改变、勇于突破而非抱怨不前,要有“打拦路虎”的决心与魄力,共创事业,共担责任,共御风险,共享成功。我们坚信彼此无私、乐于分享才能推动事业进步,抵达迦南美地。

第三看有没有爱心,大爱之心。爱是建设性的、积极的,有爱心者心胸才会宽广,为人生增光添彩,带来宁静与和平。有爱心者才能善待自己,自信地迎接任何挑战;才能尊重他人,待人胸襟宽广,能够容纳不同意见;才能合作共赢,相融共生,共同成长;大道之行,天下为公,才能行大道,无私回馈社会,基于共同的快乐感受,理解认同而非零和博弈。

“雪松未来战略之路”的目标,目前看似超越正常思维和发展轨迹,我们要怎么样去做?

最重要的就是:信。这个“信”的概念不是“我相信”那么简单,而是要在心里有足够的雄心和决心——不管成不成,都只有成功;不能失败,没有退路;没有条件,创造条件;遇到困难,解决困难,克服困难。

再来说说“三不看”:

第一不看简历,英雄不问出处。简历能说明什么?只能说明过去,并不能代表现在和未来。有些人看简历很厉害,但不能把他过去所在平台的水平,当成他的水平——这一点人力资源部门要特别注意,人力资源最喜欢看简历,“他曾经在哪里干过,在哪里干得不错”并不代表在我们这里一定会干得不错。因此不能把平台和个人对等,更不要把行情和运气去当作这个人的成绩。在雪松,我们要有清零的心态,也就是创业的心态。一切从零开始,只要信念坚定,有“雄心、决心、爱心”,拥有饱满的创业精神,我们认为你干什么都会成。今天会上坐着的的每一位,我相信都是非常成功的,都拥有非常成功的过往。但是大家要明白一点,过去的历史成绩固然是激励自己有信心不断前行、取得更好更高成绩的重要原因,但凡事有利有弊,不要让自己过去的成绩变成发展的包袱,因此要随时清零。

第二不看文凭,学历不问高低。传统的人力资源部门对职业经理人的选择标准,首先是看学历高不高、经验丰不丰富。但对于企业家来讲,对未来主义者来说,这些因素并不那么重要,重要的是他能否迅速地融入雪松,认同我们的文化,干出靓丽的成绩。

第三不看所谓的能力,能力没有标准。“能力”这个词本身是无可厚非的,但在职场中,能力是一个非常抽象的概念。能力往往只代表过去,因此是没有标准的,结果才是标准。看上去能力很强,但不落地,在公司里没有业绩,这对公司有用吗?因此,我们提倡成果导向、用业绩说话。我们说“创造价值是检验企业行为的唯一标准”,同理,“业绩应该是检验业务好坏的唯一标准”。

但业绩不仅仅是我们评判员工的唯一因素。是否认同雪松的企业文化,是我们评估这个员工更重要的因素,也是前提。首先要认同雪松的企业文化,员工创下的业绩才有意义。否则我并不认为这种业绩是建设性的,反而极有可能是破坏性的。事实上,没有企业文化认同的所谓的业绩,对企业的破坏性非常强。今天,我第一次明确地提出:员工业绩再好,但如果对雪松的企业文化无法认同,我认为就无法在雪松一起共事。

很多职业经理人一上来就对我说,给他什么条件,他就能干出一番什么事业。这其实反映出他们没有信念,没有激情,没有精神指引,只看那些自身小格局的蝇头小利。

这些人讲到雪松的事业,开口就是做事业要盘面,要万事俱备才能做事,没有业绩也一定怪老板、怪公司没有提供足够的条件。在我看来,用这种思维方式来做事,所谓的条件再完备也不可能成事。我们的工作本身就包括了要不断地创造条件去成事,而他们的这些思维方式都是典型的打工仔思维,肯定不是雪松想要的内生企业家。

我们的供通云团队取得了非常骄人的业绩,创造出很多不可能的事情,但是在过程当中,团队本身也有犹豫,也有很多的思想包袱,也有畏难情绪。这说明在任何情况之下,都要用我们的企业文化去武装思想。

所以雪松在高管团队中要消灭职业经理人,把“打工仔”都培养成“老板”,培养成内生企业家,要用内生企业家精神来彻底改造职业经理人。雪松每一位高管都要有”把信送给加西亚”的信念,要永葆创业精神,永续创业动力,要始终保持万丈长虹的雄心、坚如磐石的决心、包容万物的爱心。

在2016年,我曾经思考了很久:在我们的高管团队中,是否要求每一个人都是内生企业家?有一些人就愿意做职业经理人,就是要跟老板干,不想承担这么多。人力资源部门也在提这个问题,说我这个要求太高了。我曾经也很犹豫。但是今天我明确提出一个观点,更准确地说也是我的决定——我们的高管团队如果没有具备内生企业家的精神,他就一定不是我们的高管。你可以去二线,也可以退到三线,但核心高官团队成员一定要具备内生企业家精神。

不能出现同样是高管,一部分是内生企业家的,另一部分又是职业经理人的情况。高管团队中现在没有完全达到内生企业家标准的,要朝这个方向去努力。

共鸣共生

再来看看职业经理人惯常的思维方式——工作就是职业,工资、奖金、绩效、甚至所谓的期权,只拿一份收入,不管多少。“付出劳动就应该旱涝保收”,这是99%的职业经理人的惯性思路,而企业家则要承担主要风险。相反,只要公司不倒闭,职业经理人永远是没有风险的,大不了再换个地方打工。

在打工心态里面,工作仅仅等同收入,而不是事业,无论收益还是风险,都是单向的,这当然也无可厚非,但这不是雪松所需要的内生企业家。

大家都明白,在所有的融资手段里边,债权融资成本并不是最贵的,股权融资才是最贵的,而雪松愿意拿出大量的股权和大家一起分享。我为什么会选择这种最贵的支付酬劳的方式呢?就是因为雪松要寻找那些真正的内生企业家,为了我们共同的事业一起奋斗,一起成长,而不是只需要一份工作的职业经理人或打工仔。

雪松的分享是双向的,也是平等的。共创事业、共担责任、共御风险、共享成功——雪松坚信彼此无私、乐于分享,才能推动事业进步。“共创、共担、共御、共享”把单向变成了双向,孤掌难鸣变成了共鸣共生。只要以雪松的内生企业家标准,打开心胸、提升格局、干出成绩、乐于分享,那整个世界都会是你的!

(未完待续)

 
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